Сегодня инвестиционная деятельность является необходимым условием развития и инструментом достижения стратегических целей каждой крупной компании и государства в целом. Так, согласно открытым источникам, «гиганты» российского ТЭК тратят на инвестиционные проекты от 10 до 50% от общего оборота компании ¹ , например:

• затраты ОАО «Газпром» на инвестиционную деятельность в 2013 году составили 1,5 трлн. рублей при обороте в 5 трлн. рублей, что составило 34% от оборота компании;
• затраты ОАО НК «Роснефть» на инвестиционную деятельность в 2013 году составили 2,2 трлн. рублей при обороте 4,69 трлн. рублей, что составило 47% от оборота компании;
• затраты ОАО «ЛУКОЙЛ» на инвестиционную деятельность в 2013 году составили 18,6 млрд. долларов США при обороте 141 млрд. долларов США, что составило 13% от оборота компании;
• затраты ГМК «Норильский никель» на инвестиционную деятельность в 2013 году составили 1,7 млрд. долларов США при обороте 11,5 млрд. долларов США, что составило 15% от оборота компании;
• затраты ОАО «НОВАТЭК» на инвестиционную деятельность в 2013 году составили 100 млрд. руб. при обороте 298 млрд. рублей, что составило 33% от оборота компании.

Кроме того, согласно открытым источникам, Правительство России утвердило 34 государственные программы, подавляющая часть которых будет реализована в период с 2013 по 2020 год. Общий объем финансирования государственных программ, с учетом приведенных данных, оценивается в сумму 80 трлн. рублей. Таким образом, вопрос обеспечения контроля инвестиционных проектов на текущий момент является одним из наиболее актуальных.

Однако большинство применяемых в настоящее время механизмов контроля на корпоративном уровне ориентированы на оценку эффективности реализации проекта либо по факту завершения отдельных его этапов, либо проекта в целом. Очевидно, что при таком подходе возможности оказывать влияние на ключевые показатели проекта сильно ограничены. Практика показала, что эффективнее обеспечить возможность применения управляющих и корректирующих воздействий на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Стоит отметить, что в рамках перехода к целевому программному управлению Министерство экономического развития РФ 14 апреля 2014 года выпустило «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», в которой важное место отведено описанию подходов к контролю проектов и, в том числе, инвестиционных программ.

В этой статье мы подробно осветим тему регулярного контроля реализации инвестиционных проектов в соответствии с методами проектного управления и рассмотрим практический инструментарий осуществления мониторинга — комплексный план-факт анализ хода реализации проекта.

Для начала рассмотрим понятийный аппарат проектного управления.

В рамках инвестиционной деятельности руководству компании приходится решать значительное количество задач, детально изучать которые зачастую нет возможности. В такой ситуации легче всего добиться результата, если в основе корпоративной системы управления инвестиционной деятельностью лежит проектный подход. В рамках проектного подхода инвестиционная деятельность компании рассматривается как деятельность по реализации совокупности проектов (программы/портфели), характеризующихся рядом показателей, основными из которых являются сроки и стоимость реализации. Однако соблюдение сроков и стоимости нельзя считать однозначным критерием инвестиционного проекта и деятельности компании в целом. В следствие неэффективного управления инвестиционной деятельностью могут быть не достигнуты цели реализации инвестиционного проекта и не соблюдены требования, предъявляемые к качеству результатов проекта. Учитывая этот факт, в рамках формирования процедуры контроля необходимо четко определиться с ключевыми показателями проекта.

Итак, инвестиционный проект, как объект управления, является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компании и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: процесса управления проектом и процесса реализации проекта. Кроме того, проект, как вид деятельности, направлен на достижение определенного результата, создание определенного продукта или услуги, и имеет ряд ограничений:

• по срокам реализации,
• по привлекаемым ресурсам,
• по качеству получаемых результатов,
• по допустимому уровню риска.

Сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические и т.п.), планируемые результаты (с учетом требований к качеству, допущений и уровню риска) являются ключевыми показателями проекта. Достижение ключевых показателей свидетельствует об успешной реализации проекта (достижении цели проекта). Промежуток времени от момента появления проекта до момента его завершения составляет жизненный цикл проекта, который состоит из стадий, фаз и этапов реализации проекта.

Жизненный цикл инвестиционного проекта включает следующие фазы:

• Прединвестиционная фаза.
• Фаза проектирования.
• Фаза реализации.
• Фаза сдачи в эксплуатацию.

Процесс управления проектом состоит из набора временных периодов (фаз), характеризующихся выполнением определенного набора однородных по своему назначению операций, направленных на достижение единой цели, которые называются фазами управления проектом.

Выделяют следующие периоды управления проектом:

• Фаза инициирования.
• Фаза планирования и организации.
• Фаза выполнения и контроля.
• Фаза завершения.

Фазы управления проектом выполняются последовательно и итерационно повторяются при переходе от фазы к фазе в процессе реализации проекта. Фазы управления одной итерации образуют цикл управления проектом. В случае возникновения изменений ключевых показателей проекта возможен возврат на одну из предыдущих фаз управления.

На каждой фазе управления проектом выполняется определенный набор операций, которые сгруппированы по следующим предметным областям управления:

1. Управление содержанием проекта.
2. Управление сроками проекта.
3. Управление человеческими ресурсами в проекте.
4. Управление интеграцией проекта.
5. Управление коммуникациями в проекта.
6. Управление стоимостью проекта.
7. Управление рисками и проблемными ситуациями проекта.
8. Управление качеством проекта.
9. Управление закупками и контрактами проекта.

Состав выполняемых операций каждой из областей управления и их длительность зависит от текущей фазы реализации проекта и текущей фазы управления проектом.

Структура жизненного цикла инвестиционного проекта представлена на Рисунке 1.

Кликните мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Рисунок 1. Жизненный цикл инвестиционного проекта

рамках данной статьи мы рассмотрим основную часть проекта, а именно Фазу выполнения и контроля, т.к. предлагаемый инструмент применим преимущественно к этой фазе.

Мониторинг является ключевым элементом на всех этапах управления проектом, осуществляется в рамках процедуры контроля проекта и заключается в постоянном наблюдении за ключевыми показателями проекта (объект мониторинга), учете по определенным критериям их текущих значений (результаты мониторинга) и их последующий анализ.

Перед тем, как мы приступим к рассмотрению практического инструментария осуществления мониторинга – комплексного план-факт анализа хода реализации инвестиционного проекта, хотелось бы остановиться на требованиях к формату отчетности для руководителей корпоративного уровня. Несколько практических рекомендаций на часто задаваемые вопросы:

Почему задача мониторинга актуальна именно для корпоративного уровня?

Сегодня для принятия своевременных решений, необходимых для сохранения инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке, важно обеспечить получение информации в режиме реального времени с целью своевременного реагирования на риски и эффективного управления изменениями, влияющими на ключевые показатели инвестиционной деятельности компании. С другой стороны, изучение потока разносторонней аналитической информации приводит к полному «погружению» в проект.

Как решить эту задачу?

С целью решения вышеуказанных задач, а также исключения переизбытка “пустой информации” предоставляемые отчеты должны быть оптимальными для руководителя корпоративного уровня и соответствовать следующим требованиям к формату и содержанию ² :

• • Краткие. Объем не больше 1/2 листа формата А4.
  • Наглядные. Визуально отражающие статус и проблемные вопросы (Рисунок 2).

Рисунок 2. Сводный отчет о статусе проекта.

• Содержательные. В состав отчета в обязательном порядке должна входить информация:
  • утвержденные ключевые показатели проекта и их фактическое состояние;
  • риски, оказать влияние на которые может только руководитель корпоративного уровня;
  • предложения по необходимым решениям.

Предлагаемый подход позволит формировать отчеты, которые минимизируют временные затраты руководителя в части рассмотрения и изучения предоставляемой информации, и как следствие, способствуют оперативному принятию решений по проблемным ситуациям. Еще одно преимущество такого отчета – простота и оперативность в его подготовке, не требующей дополнительных трудозатрат: в основе отчета заложен статус работ исполнительных структур компании, отчет автоматически формируется путем соответствующей настройки в информационной системе управления проектами.

Переходя к рассмотрению комплексного план-факт анализа хода реализации проекта необходимо определить цели и задачи данного инструмента, а также критерии их достижения.

Целями проведения план-факт анализа являются:

• Формирование объективной оценки хода реализации проекта.
• Своевременное принятие обоснованных решений по корректировке плана реализации проекта.
• Повышение качества планирования в проекте.

Достижение указанных целей обеспечивается решением следующих задач:

• Регулярный мониторинг отклонений фактических (прогнозных) показателей проекта: сроки, затраты, ресурсы (человеческие ресурсы и материально-технические ресурсы (МТР), результаты (далее – Показатели проекта) от плановых (далее – Отклонения).
• Определение причин (факторов), повлиявших на возникновение Отклонений.
• Анализ возможных рисков и проблем проекта.
• Разработка мероприятий реагированию на риски и решению проблем.
• Формирование статистики для выработки решений по повышению качества планирования в проектах.

Одним из немаловажных условий эффективного проведения мониторинга является определение принципов план-факт анализа, к которым относится:

• Регулярность проведения. План-факт анализ должен проводится на регулярной основе, но не реже одного раза в две недели (рекомендованная периодичность – еженедельно).
• Полнота охвата. План-факт анализ должен проводится комплексно по ключевым Показателям проекта применительно ко всем незавершенным фазам/этапам/задачам/вехам проекта (в зависимости от требуемого уровня мониторинга).
• Объективность результатов. В ходе проведения план-факт анализа вычисляются Отклонения по всем Показателям проекта и Интегральное отклонение.

Каждое Отклонение имеет количественное и качественное измерение.

Количественное измерение Отклонения (Уровень отклонения) выражается в относительных единицах (%) и вычисляется по общей формуле:

Качественное измерение Отклонения (Степень отклонения) может иметь одно из следующих значений: «Нет отклонения»; «Несущественное отклонение»; «Существенное отклонение»; «Критичное отклонение». Определенное значение Степени отклонения соответствует определенному интервалу значений Уровней отклонений. Интервалы зависят от Показателей проекта и меняются в зависимости от Фазы проекта согласно Таблице 1.

Таблица 1. Классификация степеней отклонений.

Интегральное отклонение (интегральная степень отклонения) вычисляется по следующей формуле:

Интегральная степень отклонения (ИСО) = (СО по срокам)^Pс * (СО по расходам)^Pр * (СО по трудозатр.)^Pтз * (СО по МТР)^Pмтр * (СО по результатам)^Pв,

где:

СО по срокам – степень отклонения по срокам реализации проекта;
СО по расходам – степень отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам);
СО по трудозатратам – степень отклонения по затратам чел. ресурсов (трудозатратам);
СО по МТР – степень отклонения по затратам материально-технических ресурсов (МТР);
СО по результатам – степень отклонения по достижению результатов проекта (вехам);
Pс – вес отклонения по срокам реализации проекта [0 – 1];
Pр – вес отклонения по бюджетным расходам (фин. затратам) [0 – 1];
Pтз – вес отклонения по затратам чел. ресурсов (трудозатратам) [0 – 1];
Pмтр – вес отклонения по затратам материально-технических ресурсов [0 – 1];
Pв – вес отклонения по достижению результатов проекта(вехам) [0 – 1].

Pс + Pр + Pтз + Pмтр + Pв = 1.

Для учета степени влияния Отклонений на ход реализации проекта используются соответствующие веса (приоритеты). Значение веса находится в диапазоне [0 – 1], где – 1 – это наибольшее влияние Отклонения по данному показателю на ход реализации проекта; 0 – влияние Отклонения по данному показателю не учитывается.

• Результативность анализа. План-факт анализ позволяет: выявлять факты Отклонений, определять основные причины (факторы) их возникновения, а также формировать перечень мероприятий по их устранению. Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин. Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению отклонений.

Источником информации для проведения план-факт анализа является документ План-график реализации проекта (далее – План-график). План-график содержит следующие разделы:

• Базовый календарный график проекта.
• Базовый ресурсный план проекта.
• Плановый бюджет проекта.
• Актуальный календарный график проекта.
• Актуальный ресурсный план проекта.
• Актуальный бюджет проекта.

Кликните мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Рисунок 3. План-график реализации проекта

Информация из Плана-графика используется для расчета Отклонений согласно формулам из Таблицы 2.

Таблица 2. Формулы для расчета Отклонений

На основании полученных данных формируется Отчет о статусе проекта (Рисунок 3).

Кликните мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Рисунок 3. Отчет о статусе проекта

В случае выявления степени отклонения по одному из ключевых показателей для получения более конкретной информации по проблемным зонам рекомендуется формирование детального отчета. Например, по фазе 2 проекта есть критичные отставания по срокам (Рисунок 4).

Рисунок 4. Детальный отчет в разрезе сроков.

Результаты, полученные в ходе проведения план-факт анализа, тесно связаны с процедурами управления рисками проекта. Особенно с финансовыми рисками, т.к. все анализируемые показатели, в первую очередь, влияют на рентабельность проекта.

Остановимся на процессе управления рисками более подробно.

Риски, как характеристика проекта, имеющая неопределенность исхода и влияющая на достижение целей проекта, подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту – на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта.

Управление рисками как процесс, заключается в принятии и исполнении управленческих решений, направленный на изменение вероятностей рисков или изменение степени их влияния на достижение целей проекта. Управление рисками является непрерывным процессом, который выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта. К управлению рисками относятся следующие операции:

1. выявление и анализ рисков;
2. планирование реагирования на риски;
3. мониторинг и администрирование рисков.

Выявление рисков

Выявление рисков проекта – это итерационный процесс, который выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта всеми участниками проектной команды и заключается в определении тех рисков проекта, которые способны повлиять на проект, и документальном оформлении их характеристик.

Источниками информации для выявления рисков могут являться договорные документы, технические решения, ресурсы, план-график проекта, подрядчики и др.

Выявление рисков может выполняться путем:

• анализа документации проекта (планов, допущений, архивов предыдущих проектов и других документов) на предмет их соответствия предъявляемым требованиям;
• сбора информации (используются различные методы: мозговой штурм, метод Дельфи, проведение опросов, SWOT-анализ и др.);
• анализа контрольных списков (формируются на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних аналогичных проектов, а также из других источников);
• анализа допущений проекта;
• формирования диаграмм (например, причинно-следственных связей (диаграмма Ишикавы), зависимостей процесса, диаграмма влияния и др.).

По каждому выявленному риску Руководитель проекта формирует соответствующую запись в документе – Карточка рисков проекта.

Анализ рисков

Анализ рисков проводится в разрезе качественных и количественных показателей рисков.

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку приоритетов для каждого выявленного риска. Расстановка приоритетов проводится на основании анализа следующих факторов:

• вероятности возникновения риска;
• степени влияния (воздействия) риска на достижение целей проекта (в случае реализации риска);
• устойчивость проекта к данному риску (исходя из ограничений проекта по бюджету, срокам, содержанию и качеству и пр.).

Расстановка приоритетов рискам для последующего их количественного анализа и разработки Плана реагирования осуществляется на основании рейтинга рисков. Присвоение риску определенного ранга происходит на основе оценок вероятностей их возникновения и степени воздействия на цели проекта с помощью Матрицы вероятности и последствий.

Для расстановки приоритетов рисков используются следующие ранги: критический риск («бордовая зона»), значительный риск («красная зона»), умеренный риск («желтая зона») и незначительный риск («зеленая зона»). В зависимости от ранга риска используется та или иная стратегия реагирования.

Риски проектов должны быть ранжированы по приоритетам (в порядке убывания – от рисков, требующих немедленного реагирования до рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении) и сгруппированы по категориям (например, по источникам риска, областям проекта, по фазе проекта и др.).

При необходимости проведения более детального анализа рисков проекта может проводиться количественный анализ (например, используя метод оценивания вероятности достижения целей по стоимости и времени).

Реагирование на риски

План реагирования на риски проекта разрабатывается Руководителем проекта с привлечением других участников проекта и предполагает последовательное выполнение следующих действий:

1. для каждого риска проекта определяется и назначается один или несколько ответственных лиц из числа участников проектной команды, в обязанности которого (которых) входит реагирование на риск;
2. для каждого риска проекта выбирается стратегия реагирования (или комбинация из различных стратегий). Иногда целесообразно определить основную и резервную стратегии реагирования;
3. для каждой выбранной стратегии разрабатываются конкретные мероприятия по ее реализации.

Основными стратегиями реагирования на риски являются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
   • Уклонение (избежание). Уклонение от риска предполагает изменение Плана-графика проекта таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, увеличить сроки реализации проекта (фаз проекта), уменьшить перечень выполняемых задач/работ (сузить объем проекта), увеличить объем привлекаемых ресурсов, отказаться от сотрудничества с ненадежными контрагентами). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.
   • Передача (диверсификация). Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне, как правило, определяются в договоре. К основным инструментам передачи рисков относятся: использование страховки, гарантии выполнения работ по договору, гарантийные обязательства и др.
   • Снижение (минимизация). Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов путем принятия предупредительных мер. К основным инструментам снижения рисков относятся следующие: внедрение менее сложных процессов, разработка дублирующих подсистем, проведение макетирований, проведение большего количества испытаний, выбор другого поставщика и др.
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности)
   • Использование. Стратегия применяется в случаях, когда благоприятная возможность гарантированно должна быть реализована. Данная стратегия может реализовываться, например, путем привлечения к участию в проекте более подготовленных соисполнителей с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечить более высокое качество, нежели планировалось первоначально.
   • Совместное использование. Стратегия предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний и т.п.
   • Усиление. Стратегия направлена на повышение вероятности возникновения и/или положительного воздействия благоприятной возможности. Повышение вероятности может достигаться, например, путем целенаправленного усиления условий появления благоприятной возможности.
3. Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности:
   • Принятие. Эта стратегия используется в тех случаях, когда использовать прочие стратегии не возможно или не целесообразно. Стратегия принятия риска может быть либо активной, либо пассивной. Пассивная стратегия принятие риска не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Активная стратегия принятия риска заключается, как правило, в создании резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями. К основным инструментам, применяемым в случае принятия риска относятся следующие: разработка нескольких сценариев реализации проекта (оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный), создание различных резервных фондов, самострахование и взаимное страхование, разработка антикризисных планов.
4. Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства
   • Помимо планирования реагирования на риски возникновения определенных (известных) событий, необходимо также предусмотреть стратегию реагирования на риски возникновения непредвиденных обстоятельств.

Результаты, полученных в ходе планирования реагирования на риски проекта вносятся Руководителем проекта в Карту рисков проекта.

Мониторинг и администрирование рисков

Мониторинг рисков осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта в рамках проведения план-факт анализа.

В рамках администрирования рисков выполняются следующие регулярные операции:

1. пересмотр рисков: выявление новых рисков, отслеживание уже возникших рисков, а также рисков, которые уже выявлены и находятся под постоянным наблюдением;
2. аудит рисков: изучение и предоставление в документальном виде результатов оценивания эффективности мероприятий по реагированию на выявленные риски, изучение основных причин их возникновения, а также анализ эффективности управления ими;
3. проведение совещаний по текущему состоянию (статусу) проекта.

Динамичное и эффективное управление инвестиционной деятельностью компании путем реализации инвестиционных проектов и программ — необходимое условие ее стабильной работы и устойчивого развития. Эффективность результатов инвестиционной деятельности – это не только показатель текущего состояния, перспектив развития и конкурентоспособности компании, но и национальной экономики в целом.

Подводя итоги статьи хотелось бы отметить, что основной положительный эффект регулярного применения план-факт анализа заключается в возможности своевременного реагирования на проблемные ситуации. Это позволяет не только выдержать сроки выполнения проекта, но и способствует сохранению инвестиционного бюджета проекта в запланированных рамках.

---

¹ Согласно информации из открытых источников.

² Все иллюстрации Отчетов, представленные в статье, ориентированы на руководителя корпоративного уровня.

Источник: Корпоративный менеджмент

Автор: Наталья Персод, заместитель Председателя наблюдательного совета НИИ Корпоративного и проектного управления