Beyond Budgeting

Beyond Budgeting (далее BB) — это современная управленческая система, предполагающая отказ от традиционного бюджетирования c фиксированной периодичностью (раз в год, квартал или месяц) в пользу гибкого, адаптивного и децентрализованного подхода. В его основе лежит непрерывное планирование, быстрое реагирование на изменения, передача большего объема полномочий вниз по пирамиде управления бизнесом. При BB усилия подразделений направлены на поиск и создание реальной бизнес-ценности, не ограничиваясь выполнением фиксированных финансовых планов.

В условиях высокой неопределенности традиционные методы теряют эффективность, так как скорость реакции на новые «вводные» медленная и оперативный пересмотр бюджетов невозможен. Важно не просто быстро собрать актуализированные данные с держателей бюджетов, но и проверить их на непротиворечивость, логичность взаимосвязей. С этой задачей в рамках BB эффективно справляется драйверная модель. Этот инструмент связывает ключевые факторы успеха с финансовыми результатами бизнеса, позволяя моделировать различные прогнозные сценарии. Благодаря таким моделям бизнес может анализировать последствия принимаемых управленческих решений: например, оценивать чувствительность показателей окупаемости инвестиционных проектов к изменению входных параметров и синергетического эффекта от инвестиций / величины синергетического эффекта от инвестиций. Успешное внедрение ВВ зависит не только от внедрения нового аналитического аппарат, но и от улучшения коммуникаций между бизнес-функциями.

Виктория Лубнина	Алексей Кучин	Вадим Васильев
Независимый эксперт в области финансов и экономики, экс-старший вице-президент по финансам, «Азбука Вкуса»	Директор по развитию практики «Бизнес-планирование» ГК «КОРУС Консалтинг»	Директор по бизнес-экспертизе и предпроектному консалтингу ГК «Оптимакрос»

Вадим:

Как Вы оцениваете готовность отечественных компаний к переходу на Beyond Budgeting?

Виктория:

У большинства компаний отмечается устойчивый интерес к новым подходам в управлении экономикой бизнеса. Это подтверждается активным проведением крупных конференций для профессионалов нашей сферы, где особым спросом пользуются доклады, посвященные особенностям концепции Beyond Budgeting и ее внедрению на практике.

Уровень понимания различий между классическим бюджетированием и Beyond Budgeting остается низким. Многие уверены, что новый подход упростит бизнес-процессы планирования, но не осознают, почему это произойдет. Поэтому готовность к внедрению Beyond Budgeting невысока: большинство сотрудников придерживаются традиционных методов, а руководство не стремится их пересмотреть, так как «зачем ломать то, что работает».

Вадим:

Какие боли и проблемы традиционного планирования решаются при переходе к Beyond Budgeting?

Виктория:

Основная проблема классического подхода состоит в том, что сбор статистики часто не помогает оперативному управлению, так как используются не те данные, которые нужны для принятия эффективных решений здесь и сейчас. Beyond Budgeting устраняет зависимость финансирования от утвержденного бюджета: средства выделяются по мере обоснования инициативы. В компаниях, применяющих этот подход, решения принимаются регулярно, а экономическая служба помогает готовить расчеты. При этом именно на инициаторов проектов возлагается обязанность обосновать целесообразность инвестиций и ожидаемую отдачу от них, а также ответственность за достижение заявленных показателей.

Когда процесс бюджетирования требует значительных временных затрат на согласование позиций, а также сопровождается искусственным увеличением нагрузки в конце года, это неизбежно приводит к несвоевременности и низкой полезности сформированных данных. При этом вовлекается большое количество сотрудников, что существенно увеличивает издержки на сопровождение процессов планирования.

Особенно ярко данная проблема проявляется в компаниях, где отсутствует гибкость в изменении процессов. Например, если вместо ежегодного бюджетирования внедрить ежемесячные мини-планы с актуализацией данных, нагрузка на персонал снижается, пиковые периоды переработки исчезают, а бизнес получает более оперативную информацию. При этом на практике бизнес зачастую сохраняет штат, сформированный ранее под наиболее интенсивную часть бюджетного процесса, что приводит к неэффективному использованию трудовых ресурсов в течение года. В результате информационные цепочки растягиваются, снижается оперативность передачи данных, теряется смысл выполняемых задач, а ответственность за результаты размывается. Это приводит к ситуации, когда сотрудники формально выполняют работу, однако реальная ценность их деятельности стремится к нулю.

Вадим:

Боли решили, но какой ценой? Переход к BB решает ряд проблем классического подхода к бюджетированию, но безусловно привносит новые, какие они?

Виктория:

Отсутствие единой методологии внедрения принципов Beyond Budgeting приводит к сложностям адаптации данной концепции на практике. Конечно, со временем возможно появление формализованных описаний процесса внедрения, однако сама концепция, предполагающая гибкость и адаптивность, не требует жесткой регламентации.

Перед принятием решения о внедрении подхода Beyond Budgeting важно учитывать ряд потенциальных недостатков и вызовов, которые могут возникнуть в процессе его реализации.

1. Переход к Beyond Budgeting требует значительных организационных изменений, включая трансформацию корпоративной культуры, управленческих процессов и поведения формальных и неформальных лидеров мнений, что может быть сложным и трудоемким процессом.
2. Децентрализованный характер Beyond Budgeting может привести к трудностям в обеспечении согласованности, координации и контроля между командами. Это снижает эффективность деятельности компании, а также порождает несогласованность целей на разных уровнях управления. Кроме того, внедрение данного подхода требует пересмотра и адаптации контрольных процедур, так как старые подходы теряют свою актуальность в новых условиях.
3. Сотрудники, привыкшие к традиционному бюджетному процессу, могут сопротивляться внедрению изменений из-за необходимости освоения новых навыков. Также повышается уровень личной ответственности из-за планирования в менее жесткой структуре.
4. Может потребоваться полный пересмотр всей действующей системы мотивации менеджмента, основанной на классических KPI, исчисляемых на базе фиксированных бюджетов.
5. Несмотря на стремление Beyond Budgeting повысить гибкость, на практике возможен акцент на достижение краткосрочных целей. Размывается взгляд «вдаль» и теряется стратегическое видение, поскольку повышение персональной ответственности за конкретные параметры может спровоцировать сотрудников перестать уделять достаточно внимания вопросам долгосрочного развития организации. Они будут пытаться сосредоточиться на достижении оперативных результатов, мнимый или реальный уровень контроля над которыми у них выше.
6. Новизна методологии BB влечет за собой ограниченность практического опыта ее внедрения, особенно с учётом разнообразия отраслей, организационных и культурных аспектов ведения бизнеса. Отсутствие большого количества примеров успешного применения подхода усложняет его адаптацию под конкретные условия и снижает прогнозируемость результатов.
7. Для успешного применения подхода требуется высокий уровень доверия и коллективной ответственности среди сотрудников. Поэтому, например, в иерархичных или разобщённых организациях переход на ВВ будет сложно как реализовать, так и сопровождать подход в будущем.
8. Эффективное внедрение требует развитых механизмов коммуникации и сотрудничества; при их недостатке децентрализация может привести к фрагментации бизнес-функций и снижению эффективности работы в целом.

Вадим:

Один из перечисленных недостатков связан с системой KPI. Как изменяется KPI при переходе на BB?

Виктория:

На фоне классического подхода к бюджетированию в компаниях формируется система KPI, которые представляют собой детализированные показатели эффективности. Такие KPI часто отражают отдельные аспекты бизнес-процессов, которыми управляет сотрудник. Например, руководитель блока продаж может быть замотивирован такими параметрами, как средняя цена реализации, доля просроченной дебиторской задолженности, средний период отсрочки платежа. При этом подобная система KPI служит поддерживающим фактором для сохранения традиционного подхода к бюджетированию. Формируется замкнутый круг: классический подход к планированию нужен для KPI, а система KPI обосновывает необходимость классического подхода.

При переходе к системе BB меняется подход к формированию и использованию KPI. Например, в этой модели премирование менеджмента можно построить по аналогии с системой вознаграждения акционеров: если акционеры получают, например, 90% дивидендного потока (чистой прибыли бизнеса), то топ-менеджменту может быть выделено 10%, которые далее распределяются внутри команды. В результате основным KPI для менеджмента становится рост прибыли и рентабельности бизнеса. В такой системе отпадает необходимость контролировать операционные показатели, такие как средний чек или условия оплаты, поскольку акцент делается на конечном результате, а не на отдельных этапах процесса.

Отдельные ключевые показатели могут сохраняться, если они имеют стратегическое значение для бизнеса или отражают важные трансформационные процессы, за которые отвечают конкретные руководители. Например, в условиях роста ключевой ставки и ограниченного доступа к финансированию акцент в системе мотивации финансового директора может быть сделан на контроле стоимости привлечения заемных средств. В таких случаях его внимание фокусируется на предотвращении роста показателя опережающими темпами, что является важным элементом финансовой стабильности компании.

Таким образом, при переходе к агрегированным KPI, отражающим общий результат работы команды, сохраняется возможность выделения отдельных индивидуальных показателей, если они критически важны для достижения стратегических целей. При этом система мотивации становится более прозрачной: если не достигается прибыль, то отсутствует источник выплаты бонусов, что, в свою очередь повышает ответственность менеджмента за конечный результат.

Вадим:

Почему в рамках BB делается такой акцент на вовлеченности, коммуникациях, доверии?

Виктория:

В текущих условиях практически все бизнесы сталкиваются с необходимостью повышения эффективности, при этом возможности рационального сокращения расходов уже исчерпаны, а их дальнейшее снижение может привести к ухудшению качества бизнес-процессов. Поиск новых «точек роста» становится особенно актуальным: например, ритейл ищет все новые способы увеличения среднего чека относительно собственных исторических показателей.

Может ли исключительно финансовая служба поставить новые цели на основании статистических данных? Конечно, может, но без вовлечения бизнес-подразделений в данный процесс качество прогноза будет недостаточным. Финансисты не обладают компетенциями инженеров или маркетологов и не могут самостоятельно выявить причинно-следственные связи между различными факторами в ходе анализа при формировании плана. Можно пойти по пути дальнейшего раздутия штата экономической службы, вводя в структуру все новые позиции аналитиков, но намного эффективнее привлечь сотрудников профильных служб, которые работают «на земле».

В некоторых компаниях существуют отдельные аналитические подразделения, занимающиеся углубленным факторным анализом по запросам, а также бизнес-подразделения с аналитиками в штате, выполняющими схожие функции. Оперативное взаимодействие между ними часто отсутствует, что лишний раз подчеркивает важность выстраивания коммуникаций в ходе перехода на ВВ. При этом недостаточно декларировать необходимость развития горизонтальных связей, необходимо на практике применять методах их налаживания.

«Под доверием понимается не межличностное отношение, а предоставление топ-менеджменту и руководителям среднего звена достаточного объема полномочий, но и соответствующей ответственности. При установлении, например, задачи по увеличению прибыли на 10%, каждый топ-менеджер получает достаточно «пространства» для самостоятельного принятия решений без необходимости согласовывать каждый шаг, если он не выходит за границы его зоны ответственности.

Отсутствие избыточных контрольных процедур способствует эффективному управлению и позволяет менеджменту оперативно реагировать на изменения. Например, коммерческий директор может самостоятельно принимать решения о снижении маржинальности отдельных сделок для увеличения общего объема продаж и, как следствие, валовой прибыли.

Избыточный контроль, в свою очередь, зачастую поддерживается по инерции, исходя из принципа «мы всегда так делали», что создает иллюзию необходимости подобных процедур и обосновывает существующую структуру персонала. Однако наличие контроля не всегда является гарантией стабильности и эффективности процессов»

Вадим Васильев, директор по бизнес-экспертизе и предпроектному консалтингу ГК «Оптимакрос»

В этой связи актуальным становится вопрос о приоритетах: следует ли в первую очередь уделять внимание совершенствованию коммуникации или же сосредоточиться на вопросах планирования (например, актуализация и внедрение драйверной модели). Универсального ответа на этот вопрос нет, так как бюджетный процесс в конкретной компании уникален. Однако в обоих случаях вам придется столкнуться с распространенной проблемой – как преодолеть сопротивление изменениям.

Решение этой проблемы заключается в комбинации различных стратегий. На верхних, стратегических уровнях управления целесообразно использовать стратегию вовлечения, проводя сессии обсуждений, мозговые штурмы, а также включая лидеров различных команд в проектные группы для курирования процессов трансформации. На операционном уровне допустимо применение директивных методов для ускорения внедрения изменений, поскольку сотрудники привыкли следовать установленным правилам и четким указаниям.

Вадим:

Мы с вами подробно поговорили про изменение самого процесса передачи данных, взаимодействия подразделений при переходе на Beyond Budgeting. Теперь предлагаю обсудить подходы к формированию драйверной модели: существует ли строгий алгоритм или последовательность действий при ее формировании, либо это не имеет принципиального значения для результата?

Виктория:

Целесообразно анализировать все ключевые процессы и показатели при построении драйверной модели, не делая упор на какой-то отдельной статье доходов и расходов в P&L. Следует понимать, что наибольшую сложность представляет корректное совмещение уже существующей операционной деятельности с новыми проектами, особенно в части распределения административных, накладных и дополнительных затрат.

Один из ключевых вызовов для финансистов — определение ответственного за конкретные расходы и минимизация количества подразделений, претендующих на одну и ту же выручку. Нередко возникают ситуации, когда несколько подразделений считают себя «генераторами» одной и той же выручки, что усложняет распределение ответственности и бонусов в рамках программы стимулирования.

В случае с распределением затрат на новые проекты важно учитывать реальную потребность в ресурсах, а также их физическую сущность. Нельзя нанять «половину» сотрудника — необходимо принимать решения, исходя из целостности бизнес-процессов и реальной ситуации, а не только из формального распределения затрат.

Вадим:

Если мы обосновываем целесообразность каждой идеи для бизнеса, то означает ли это, что лимиты на финансирование могут автоматически переноситься между годами. Например, в случае неиспользованных расходов в конце текущего года?

Виктория:

При внедрении Beyond Budgeting фактически нечего переносить — каждый проект обосновывается на месте, а решение о финансировании принимается по мере появления инициатив. В рамках сценарного планирования фиксируется текущая ситуация, а не жесткий бюджет на год вперед. По итогам отчетного периода анализируется достижение целей и отклонения, однако если ключевые показатели выполнены, дополнительных вопросов обычно не возникает.

Основные сложности связаны с изменением подхода у сотрудников, привыкших к традиционному бюджетному процессу, где средства заранее распределяются между подразделениями. В рамках Beyond Budgeting инициатор сам обосновывает необходимость финансирования и несет ответственность за финансовый результат проекта, что поначалу вызывает дискомфорт. Однако со временем сотрудники адаптируются к новым условиям и воспринимают их как естественные.

Главное преимущество данного подхода заключается в том, что он не создает избыточных ограничений для бизнеса и, как следствие, не вызывает сопротивления со стороны подразделений. Основная задача финансовой функции состоит в обеспечении эффективности процессов, наличии минимальной методологической базы и создании простых инструментов коммуникации. Формы отчетности и ввода информации должны быть максимально удобными и не отвлекать сотрудников от основной деятельности более чем на два-три дня в месяц, чтобы не снижать операционную эффективность бизнеса.

Вадим:

Можете ли выделить какие-то особые характеристики, «фишки» финансового департамента бизнеса, который внедрил BB?

Виктория:

В компании с внедренным Beyond Budgeting финансовый департамент значительно меньше, чем в аналогичных организациях с традиционным подходом. Оптимизация процессов и отказ от авральной работы позволяют существенно сократить численность сотрудников. Это достигается за счет найма квалифицированных специалистов и перераспределения ответственности среди компетентных сотрудников, в том числе работающих в других подразделениях. Оптимизация структуры финансового департамента напрямую связана с внедрением гибких методологий управления и пересмотром подходов к распределению задач.

«С внедрением драйверных моделей бюджетирования экономисты сталкиваются с меньшим количеством ad-hoc запросов и разовых анализов, так как основные аналитические функции уже встроены в модель. В результате требования к уровню квалификации специалистов по бюджетированию могут снижаться, поскольку значительная часть аналитической нагрузки автоматизируется»

Алексей Кучин, директор по развитию практики «Бизнес-планирование» ГК «КОРУС Консалтинг»

Также важно учитывать вопрос мотивации персонала. До внедрения ВВ в ряде случаев сотрудники сообщают о высокой загрузке. На практике же наблюдается значительное количество «простоев», когда подразделения, например, занимающиеся расчетом бонусов, основную часть времени не заняты работой из-за отсутствия данных для расчетов. Выявление мотивированных и компетентных сотрудников — это отдельная задача, требующая значительных усилий и совместной работы руководства и подрядчиков, внедряющих BB. Не менее важно обеспечивать оперативную обратную связь между всеми участниками процесса внедрения, чтобы избежать задержек и потерь, как это бывает в случае с проектами, где отсутствие своевременной информации приводит к срыву сроков и финансовым потерям для обеих сторон.

Повышение эффективности работы финансового департамента требует, как оптимизации процессов, так и выстраивания прозрачных и оперативных коммуникаций между всеми участниками проектов.

«В рамках оптимизации бизнес-процессов рекомендуется проводить их детальную декомпозицию до максимально мелких, неделимых шагов. Каждый такой шаг анализируется с целью определения его необходимости и ценности для бизнеса. По результатам анализа формируется обновленная модель бизнес-процесса, которая исключает избыточные элементы, добавляет необходимые новые и устанавливает четкие требования к взаимодействию на входе и выходе.

Часто бывает, что подразделения продолжают выполнять обработку данных в прежнем формате из-за исторически сложившихся процессов, даже если сейчас доступны более современные и удобные инструменты. Регулярный аудит бизнес-процессов позволяет выявлять такие несоответствия и оптимизировать работу.

Переход на автоматизированные платформы позволяет устранить механистические операции по переносу данных между таблицами, что повышает эффективность и мотивацию сотрудников: доля рутины в общем объеме задач снижается, появляется больше времени на полезный креатив. Такой подход способствует более рациональному использованию ресурсов и повышению качества управленческих решений»

Вадим Васильев, директор по бизнес-экспертизе и предпроектному консалтингу ГК «Оптимакрос»

Вадим:

Какой подход к изменению системы бюджетирования предпочтительнее: полная замена на новую систему методом «большого взрыва» или постепенная трансформация существующей?

Виктория:

Переход на Beyond Budgeting требует не только изменения моделей планирования, но и синхронизации целей между подразделениями и учредителями. Классический бюджет, сформированный с применением статистических моделей, создает работоспособную основу для планирования. Важно не разрушать тот фундамент для эффективного внедрения нового подхода, а разумно его использовать, внося требуемые изменения.

Эволюционное развитие снижает стресс для сотрудников, несмотря на все изменения, при этом предоставляя возможность лишний раз задать себе вопрос – почему мы делаем именно так? Например, важно убедиться, что в драйверную модель включаются факторы, непосредственно влияющие на изменение бизнес-показателей. Аналогично тренировкам, где разные упражнения направлены на развитие различных групп мышц, в бизнес-аналитике оценивают влияние различных активностей на маржинальность, стоимость привлечения и другие ключевые метрики.

Бизнес-подразделения уже используют собственные аналитические инструменты и факторные модели для оценки эффективности отдельных направлений. Задача финансовой функции — интегрировать эти данные в единую модель и формировать бюджет, не усложняя процесс. Оптимизация заключается в минимизации времени и ресурсов на сбор информации, а также в использовании статистики только там, где она действительно необходима.

Применение статистических моделей для планирования, особенно в условиях длительных договорных отношений или при необходимости кардинальных изменений бизнес-модели, часто оказывается неэффективным или даже контрпродуктивным, поскольку не учитывает реальные драйверы бизнеса и может приводить к деградации показателей из-за адаптации под формальные цифры. Различие целей между подразделениями (например, маркетинга и финансов) усложняет внедрение гибких методов бюджетирования, поскольку каждое подразделение руководствуется собственными приоритетами, а не общей стратегией компании.

Вадим:

И в заключение нашей беседы последний вопрос: о чем стоит задуматься бизнесу перед внедрением Beyond Budgeting?

Виктория:

Для эффективного внедрения требуется более тесное взаимодействие с бизнесом: бизнес-подразделения должны быть вовлечены в процесс моделирования, нести ответственность за ввод данных, обеспечивать их синхронизацию и единство источника. В большинстве организаций, использующих драйверные модели, основным инструментом остается Excel, который не всегда поддерживает корректные связи между различными формами ввода и может приводить к ошибкам, даже если специалисты обладают высокой квалификацией. Для полноценного внедрения Beyond Budgeting крайне важно обеспечить возможность совместной работы над сценарным прогнозированием и поддержку всех необходимых функций в рамках единого программного продукта.

Важно отметить, что в любые периоды турбулентности свобода выбора лучших проектов сохраняется, но остается и ограничение по доступным ресурсам, обусловленное денежным потоком, кредитными возможностями или структурой капитала. Все также решения принимаются на основании экономической целесообразности и приоритетности проектов, с учетом факторов сезонности и доступности ресурсов. Например, в розничной торговле инвестиционные активности смещаются на периоды с меньшей операционной нагрузкой, когда появляется возможность реализовать проекты по реконструкции или релокации. В классической системе бюджетирования подобные возможности часто упускаются из-за отсутствия заранее утвержденного финансирования. В то же время при использовании Beyond Budgeting финансовый менеджер может гибко привлекать заемные средства в периоды недостатка ликвидности, компенсируя сезонные колебания и обеспечивая реализацию перспективных проектов.

«Beyond Budgeting – сравнительно молодой подход к бюджетированию, который стал естественным ответом на запрос бизнеса – как планировать в условиях повышенной волатильности, в которых функционируют компании. Гибкость в подходе к планированию – основа методологии, что требует соответствующей перестройки как в целом в бизнес-процессах бюджетирования, так и в используемых IT-системах. Для эффективного применения Beyond Budgeting требуется драйверная модель, которая служит цифровым двойником экономики компании.

Low-code/no-code платформы класса EPM-систем, к которым относится Optimacros, – идеальный выбор бизнеса для автоматизации процессов планирования с использованием драйверной модели. Наша платформа существенно облегчает ее создание, поддержку и адаптацию к изменениям с учетом эволюции и развития компании.

В связи с тем, что наша платформа не является коробочным решением, компании при ее внедрении не ограничены рамками преднастроенных процессов, структур и бизнес-логики подходов, вшитых в систему. Бизнес может реализовывать любую конфигурацию процессов в соответствие со своей финансовой и организационной структурами. Реализация связей между функциональными блоками внутри решения на нашей платформе происходит при помощи формульной логики, которая легка в освоении для бизнес-пользователей, благодаря MS Excel и аналогичным табличным редакторам. Optimacros предоставляет обширные возможности по сценарному моделированию, благодаря встроенному функционалу в платформу быстрых пересчетов. Это отличный инструмент для компаний среднего и крупного бизнеса, стремящихся к управлению, оперативному принятию решений, росту эффективности и достижению стратегических целей»

Вадим Васильев, директор по бизнес-экспертизе и предпроектному консалтингу ГК «Оптимакрос»