Как выстроить системное управление денежными потоками в крупной девелоперской компании, работающей одновременно над несколькими проектами генерального подряда? Опытом делится Эльмира Хасянова, эксперт по корпоративным финансам, казначейству и финансовой трансформации. Также из интервью с Эльмирой вы узнаете, как перейти от Excel-таблиц и ручного контроля к автоматизированной модели, где система предупреждает о кассовом разрыве за три недели, как единая архитектура решения связала бюджетирование, оперативный БДДС и контроль оборотного капитала, и почему технологии без методологии не работают.
Контекст и вызов: специфика генподряда
— Построить казначейство с нуля — непростая задача. Это был ваш первый опыт?
Не первый: казначейскую функцию с нуля я уже создавала в розничном бизнесе. Я много лет проработала в корпоративных финансах и казначействе — в компаниях различных отраслей, с холдинговыми структурами разной степени сложности, и за это время собрала набор инструментов, которые адаптирую под конкретный бизнес. Но генеральный подряд в крупной девелоперской организации стал отдельным вызовом.
Я пришла в компанию в период ее резкого масштабирования, в том числе за счет увеличения проектов генподряда: заказчиков стало несколько вместо одного, а портфель вырос до десятков объектов жилищного строительства с многомиллиардными оборотами. Компания входила в топ-5 девелоперов страны по объему строительства. Моей задачей было с чистого листа построить прозрачную систему управления ликвидностью в разрезе проектов и заказчиков.
— В чем именно заключается специфика генподряда с точки зрения денег?
Строительство считается одной из наиболее сложных отраслей для учета и финансового управления, а генподряд в профессиональном сообществе нередко называют самым трудным сегментом внутри нее. Поток денежных средств напрямую привязан к физической готовности объекта. Любой сдвиг сроков стройки, будь то погода, срывы поставок или человеческий фактор, означает кассовый разрыв. Сотни субподрядчиков с собственными графиками и авансами, заказчики на разных условиях — свести всё в единый прогноз в Excel невозможно.
К тому же деньги здесь «длинные»: от выполнения работ до подписания акта и поступления средств проходит заметный лаг, и финансы нужно удерживать на плаву.
Это как управлять оркестром, где каждый музыкант играет в своем темпе, а вы должны слышать всех сразу.
— Как выглядело управление деньгами в компании до вашего прихода?
Поступления от разных заказчиков консолидировались на счетах одного юридического лица, откуда велась оплата всех заведенных в 1С заявок. По мере роста числа объектов остатки денежных средств в разрезе проектов и заказчиков стали вручную фиксировать в Excel, как и перераспределение средств между ними постфактум. Пока заказчик был один, такого учета хватало. Когда клиентов со своими портфелями стало несколько, прежний способ перестал подходить: понять в моменте, чьи это деньги, кто кому должен и хватит ли средств на конкретный проект, было крайне сложно.
Методология до автоматизации
— С чего вы начали?
Систему строила поэтапно: сначала методология, шаблоны и регламенты — и только потом автоматизация. Два месяца отрабатывала это в Excel.
— Звучит противоречиво: вы говорите, что Excel с задачей не справляется, но при этом начали именно с него.
Excel мне нужен был для того, чтобы проверить методологию на практике, прежде чем закладывать ее в систему. Сначала я провела аудит на нескольких показательных проектах с разной спецификой движения денежных средств и в результате выстроила для себя схему. Опираясь на план-фактный анализ, формировала методологию и закрепляла ее в формах и регламентах, проверяя на живых цифрах.
Когда подход подтвердил себя на этих проектах, я опробовала его на всем портфеле и параллельно обучила проектные команды. Затем перешла к автоматизации в Optimacros.
Важно понимать: этот путь через Excel необходим только один раз, когда выстраиваешь методологию с нуля. Если же речь о масштабировании внутри группы компаний, после того как подход отработан в одном из подразделений, тестировать в Excel уже не нужно — можно сразу переходить в систему. Консолидация по всем подразделениям происходит уже автоматически на уровне управляющей компании.
Управление изменениями: от сопротивления к вовлеченности
— Как команда приняла новые правила?
Сопротивление было — это естественно при любых изменениях привычных процессов. Но со временем оно сменилось вовлеченностью.
— Какой аргумент оказался решающим?
Решающим стало сочетание сразу нескольких факторов.
Для успешной трансформации всегда нужна поддержка высшего руководства. Поэтому CEO компании еще до старта лично собрал коллектив и объяснил, зачем нужны изменения.
У команд появилась прямая ответственность за юнит-экономику своего проекта. Они сами планировали бюджет и защищали его перед руководством, а затем отвечали за исполнение. Их KPI впервые привязали к финансовым показателям, от которых напрямую зависела премия. Для сотрудников это был способ зарабатывать больше, получить новую компетенцию и стать не просто исполнителем, а полноценным участником финансового результата.
Чтобы люди быстрее научились работать в модели управления ликвидностью на базе Optimacros, я подготовила обучающие видео и интерактивные инструкции с переходом по клику сразу к нужному дашборду или отчету. Команды получили прозрачную картину по ключевым финансовым метрикам: увидели, как их решения влияют на показатели, и научились ими управлять. Постепенно вовлеченность росла: сотрудники сами начали углубляться в анализ проектов и просить дополнительные доработки системы.
Финансовые менеджеры проектных команд, в свою очередь, избавились от 99% Excel-таблиц и постоянных переработок — и не раз меня за это благодарили.
Архитектура решения
— Как выглядит казначейство сейчас?
Источником первичных данных осталась система 1С. Optimacros же превращает эти данные в основу для управленческих решений — через планирование, консолидацию, анализ и визуализацию.
— Почему не остались в 1С?
Автоматизация бюджетирования на базе Optimacros уже шла в компании. Платформа показала на практике возможность самостоятельно конструировать разные сценарии бюджетов, сравнивать их, пересчитывать план на лету, гибко и быстро настраивать отчетность и аналитику под конкретные задачи. С одной стороны, платформа позволяет сохранить нативность Excel. С другой стороны, добавляет функциональность, которой в таблицах не было.
Поэтому мы решили выбрать гибридный формат на базе 1С и Optimacros для управления ликвидностью в разрезе проектов и заказчиков, используя сильные стороны каждой платформы.
Приведу пример из практики: в компаниях, где я работала в 1С и SAP, даже если БДДС (бюджет движения денежных средств) и был автоматизирован (с учетом ручных корректировок), собирать пояснения по отклонениям в разрезе разных аналитик (статьи, объекты и т.д.) всё равно приходилось в Excel. Ответственные за бюджет по каждому ЦФО присылали свои файлы, и это нужно было вручную консолидировать. Представьте масштаб: десятки проектов, у каждого по несколько корпусов — уже колоссальный труд.
В Optimacros же ответственный за бюджет вносит пояснения прямо в системе. История сохраняется, и ее всегда можно просмотреть за любой выбранный период. По сути, это уже готовая пояснительная записка к защите бюджета — можно показывать с экрана. А там, где нужна гибкость, платформа позволяет реализовать это так же просто, как если бы это был Excel.
— Может ли финансист работать с моделью без участия ИТ-департамента?
Да. Финансист как раз и работает с моделью полностью самостоятельно: управляет доступами и периодами, загружает бюджеты, формирует в конструкторе сценарии БДДС, записывает и сравнивает их. Такая автономность стала возможна именно потому, что изначально был выстроен продуманный фундамент. Методология и четкие правила работы легли в основу технического задания, а правильно настроенная интеграция с 1С обеспечила бесперебойную работу.
Но важно понимать: система не стоит на месте, развивается компания, появляются задачи. Когда нужен новый отчет или дополнительная аналитика, со стороны финансиста требуется только техническое задание, а реализацией занимается ИТ-департамент.
Планирование и прогноз
— Как теперь устроено планирование денежных потоков?
Я разработала и внедрила стандарт планирования — БДДС на месяц с недельной разбивкой — и механизм скользящего прогноза с учетом фактических данных. Это позволило своевременно выявлять потенциальные кассовые разрывы, которые могут возникнуть в ближайшие недели и которые не всегда заметны, если оперативный БДДС планируется без детализации по периодам внутри месяца. Идею взяла из розницы, где применяла похожий принцип еженедельной актуализации, и перестроила ее под специфику девелопмента.
— Почему неделя, а не день?
В компании оплаты подрядчикам производились раз в неделю, поэтому оперативного БДДС с еженедельной актуализацией прогноза было достаточно. Но важно понимать: бюджет движения денежных средств и платежный календарь — не одно и то же.
Платежный календарь в 1С — выгрузка уже заведенных заявок с плановыми датами. Оперативный БДДС работает иначе: это бюджетно-лимитированное управление денежными средствами. Сначала фиксируются лимиты по периодам — год, квартал, месяц, неделя. Затем прогноз еженедельно актуализируется с учетом факта и уже в рамках этих лимитов согласовывается реестр заявок. Логика идет не от заявок к платежному календарю, а от лимита к тому, что можно оплатить.
— На чем основывается планирование?
Планирование строится на двух сценариях. Базовый — утвержденный годовой бюджет движения денежных средств с лимитами платежей и планом до завершения портфеля. Текущий — факт с начала года, недельный прогноз БДДС на следующий месяц и пересчитанный на их основе план до завершения портфеля. При этом может быть несколько версий текущего сценария с учетом, например, изменения цен на материалы, сдвига графика работ, пересмотра условий и графика финансирования со стороны заказчика.
Система автоматически проводит сценарный анализ по свободному денежному потоку (FCF) на каждом этапе и подсвечивает значимые отклонения.
— Кто и когда обновляет прогноз? Как выглядит недельный цикл?
За планирование годового БДДС и его актуализацию на основании факта отвечают проектные команды. Пересмотр происходит ежеквартально, внутри текущего квартала — ежемесячно, а внутри текущего месяца — еженедельно. Далее, до завершения портфеля, бюджет движения денежных средств достраивается автоматически.
На этапе консолидации проектов данные проходят проверку, прежде чем становятся основой для управленческих решений.
Раньше на планирование, консолидацию, сценарный анализ в Excel уходило до одной недели. Сегодня на платформе та же работа занимает 1 день.
— Были ли случаи, когда кассовый разрыв удалось предотвратить, а не устранить?
Пример из практики: при планировании БДДС на месяц вперед индикатор автоматически подсветил приближающийся кассовый разрыв в середине месяца — за три недели до его наступления. В одном из проектов понадобилось форсировать темпы строительства, и платежи вышли сверх годового лимита. За два дня запросили у заказчика дополнительный аванс и перераспределили лимиты между проектами портфеля.
Это стало возможным благодаря консолидированному учету межпроектного и привлеченного финансирования. Он дает оперативный контроль общей долговой нагрузки и позволяет закрывать кассовые разрывы за счет перераспределения средств между проектами, не привлекая внешнее финансирование.
— Что видят руководители в ежедневном режиме?
Дашборды показывают ключевые метрики по проектам в режиме реального времени: остатки денежных средств, отклонения план-факт, статус лимитов, прогнозируемые кассовые разрывы. Это дает полную картину ликвидности: руководство и проектные команды видят проблему заранее и успевают на нее среагировать.
Управление оборотным капиталом
— Изменился ли процесс согласования реестра платежей?
Да. Раньше согласование реестра платежей велось в Excel и превращалось в хаос: руководители проектов не могли одновременно работать в одном файле. Согласование растягивалось до двух дней. Сегодня реестр заявок из 1С автоматически загружается в Optimacros, где руководители проектов одновременно выбирают, какие заявки оплатить в рамках недельных лимитов, расставляя приоритеты. Теперь процесс занимает два–три часа.
— Лимит — жесткий блок или предупреждение? Что происходит после согласования?
Индикатор подсвечивает, если сумма заявок, отобранных к оплате, превышает недельный лимит проекта, но это предупреждение, а не жесткий блок. На практике вопрос согласования внепланового платежа чаще решается без эскалации к руководству. Руководители договариваются между собой и перераспределяют лимиты за счет проектов с остатком невыбранного лимита. Либо запрашивают дополнительное финансирование от заказчика, чтобы соблюсти утвержденный годовой план по FCF. Либо договариваются с подрядчиком о более гибких условиях оплаты, поскольку одни и те же подрядчики часто работают сразу на нескольких проектах.
Когда реестр в итоге согласован, заявки уходят в 1С со статусом «К оплате», а дальше идет обычная оплата через «Банк-Клиент».
— Что дал такой подход к согласованию реестров?
Мы перешли от простого согласования платежей к управлению оборотным капиталом. Для контроля переавансирования подрядчиков (дебиторской задолженности) я связала каждую заявку в реестре с аналитикой по договорам: незакрытым авансом, сроком его возникновения, объемом выполненных работ. Система автоматически подсвечивает проблемные заявки красным цветом еще на этапе согласования реестра. Благодаря этому сумма просроченных незакрытых авансов по договорам заметно снизилась.
Поскольку система — предупреждение, а не блок, бывали и исключения. Например, если подрядчик уже выполнил объем работ по факту, а закрывающие документы находились на этапе подписания, — при реальном обосновании такую заявку могли пропустить.
Отдельно в системе автоматически рассчитывался коэффициент оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности по каждому проекту — он показывал, насколько быстро денежные средства «прокручиваются» в цикле.
В частности, отрицательная динамика по дебиторской задолженности по сравнению с предыдущим периодом была сигналом, что нужно активнее с ней работать: проектные команды ускоряли подписание закрывающих документов (КС-2, КС-3) с подрядчиком, чтобы перевыставить работы заказчику, получить финансирование и вернуть деньги в оборот.
Выводы и рекомендации
— Что бы вы сделали иначе?
Трудно назвать что-то критичной ошибкой — результат говорит сам за себя: модель по управлению ликвидностью успешно работает. Но я по-прежнему вижу, что можно доработать и улучшить.
Например, при актуализации недельного прогноза я бы расширила аналитику до дневной детализации — сейчас детализация остается на уровне недели. Платформа это позволяет. На старте такой задачи не было. Но по мере того как бизнес рос и усложнялся, появилась потребность отслеживать поступления от заказчиков по конкретным датам.
— Главный вывод проекта?
Эффективность управления ликвидностью в наших проектах заметно выросла. Это особенно важно сейчас, когда рынок смещает акцент с объемов ввода на качество управления и финансовую устойчивость. Поддержание свободного запаса ликвидности — ежедневная работа девелопера, и без системного подхода ее не выстроить.
Результат достигается только там, где уже есть четкая методология, регламенты и обученная команда.
Автоматизация дала скорость, гибкость и масштабируемость, но фундаментом остались строгие правила и дисциплина — именно на них всё держится, даже когда меняются процессы.
— Можно ли применить этот подход в других отраслях?
Принцип управления ликвидностью, который я выстроила в генподряде крупной девелоперской компании, применим для любой компании со сложной структурой и большим объемом денежных потоков. Меняются только метрики, структура движения средств, источники финансирования и доступные финансовые инструменты — с учетом специфики бизнеса.
— Что посоветуете компании, которая сейчас «живет» в Excel?
Первое — закладывайте методологию и автоматизацию с самого начала работы компании. Это позволит масштабироваться без болезненных перестроек — вместо того чтобы менять процессы на ходу, когда цена ошибки выше. Знаю по опыту, к чему приводит отсутствие системы: приходя в компанию, которая уже несколько лет функционирует без единой методологии учета, сначала приходится проделать огромную работу — восстановить разрозненную историю данных за весь период.
Второе — если планируется автоматизация нескольких блоков — например бюджетирования, управления ликвидностью и оборотным капиталом, продаж — то сразу продумайте единую архитектуру решения. Блоки взаимозависимы, поэтому важно, чтобы они работали согласованно — с едиными правилами учета, логикой и справочниками статей, объектов и так далее. Внедрять можно поэтапно, но архитектура должна быть продумана с самого начала.
Сталкивалась и с такой ситуацией: оперативный БДДС и годовой управленческий бюджет разрабатывались отдельными подразделениями в разные периоды, из-за чего справочники статей в них не совпадали. Фактические данные за один и тот же период не сходились, и тратилось много времени на ручные корректировки, чтобы найти и устранить несоответствия.
Третье — инвестируйте не только в технологии, но и в людей. Хаос — невыстроенные процессы, ручная работа в Excel, из-за чего возникают частые ошибки, — демотивирует людей сильнее, чем сложность самих задач. Одних KPI уже недостаточно: сотрудникам важно ощущение роста и смысла в работе. Компании, которые вкладываются в обучение и развитие специалистов, получают не просто лояльность, а реальную вовлеченность — и именно от людей, в конечном счете, зависит, приживется новая система или останется формальностью.
***
Как автоматизировать планирование жилых комплексов? Практический пример — на демостенде F&PA в строительной компании.
